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跨国并购人力资源整合风险篇一
随着全球一体化的不断发展，越来越多的企业实现了跨国并购，而在跨国并购的过程中，人力资源的整合又是需要特别注意的一大问题。通过分析企业跨国并购中人力资源整合的现状，发现企业跨国并购中人力资源整合存在一定问题，探讨了企业跨国并购中人力资源整合的对策。
企业；跨国并购；人力资源；整合研究
现阶段，由于跨国并购所具有的特殊优势，很多企业越来越多的开始使用这一并购方式，以期实现优化资源配置、提高效率、降低成本、强化市场地位的目的。当前，企业实现跨国并购已经成为了全球竞争化的高度体现，是现代企业发展的主要行为方式之一。为了实现跨国企业并购中人力资源整合的更好发展，我们需要不断地提出企业跨国并购中人力资源整合的对策，促进其更好的发展。
现阶段，为了促进本国国家企业的发展和经济的进步，很多优惠政策都偏向了企业的跨国并购，不断地予以支持和优惠政策，这就导致了进行跨国并购企业的增加。但是在企业的跨国并购中，人力资源的整合存在着很大的问题，因为一旦进行跨国并购，不可避免地会出现企业裁员的情况，这就会给被并购国家的人力资源带来冲击，而且这种冲击随着经济活动的不断活跃以及经济的发展，会变得越来越大。与此同时，在企业的跨国并购中实现人力资源的整合也会受到很多方面的限制和制约，而且人力资源的整合包含着很多方面的整合，如果从主动与被动的角度进行分析，那就是人和物的整合。但是人在根本上是与物不同的，因为他们具有主观能动性、有感情、有思想，因此在对人进行整合的过程中经常会出现员工不服从的情况，这就使得人力资源的整合比其他各种资源的整合的困难都要大。现阶段，随着全球一体化的不断发展，企业的跨国并购已然成为大势所趋，但是当前，人力资源的配置并没有成为决定企业成败的重要因素，因为人力资源的价值并没有被很好的开发出来。在全球化的潮流之下，随着人才占据着逐渐重要的地位，以市场机制为导向的人力资源的重新配置和优化组合已然是一个不可逆转的趋势和潮流，只有实现了人力资源的有效整合，才能够更好的促进企业的成功经营和运行。在自由贸易区内，跨国企业数量众多，对于人力资源整合的需求也就更加迫切，但就当前的情况来看，企业跨国并购中的人力资源整合并不如意。
企业的跨国并购在人力资源的整合方面存在着不小的难度，因为很多的困难摆在眼前。为了实现人力资源的有效整合，进行跨国兼并的企业，必须考虑到自己国家的法律、公司政策、用人政策、劳动法规，以及被兼并企业所在国家的一系列政策和法规和用人政策，如果对这些基本的情况缺乏了解，在进行人力资源整合时就难免因为缺乏了解而受到惩罚和抵制。
进行跨国并购的企业要与被兼并企业的工会处理好关系，所谓工会是为了维持员工的基本利益和企业的长久发展服务的，如果进行跨国并购的企业实施了一些政策引起了员工的不满，他们很有可能会像工会投诉或申请。而工会的介入，必然会在一定程度上对人力资源的整合产生阻碍，使得进行跨国兼并的企业花费更多的资金和人力、物力，导致人力资源整合进展地更为困难。
一些企业进行跨国并购，不可避免地会出现两个或者是多个国家之间文化的差异和不同，这种文化的差异必然会带来人力资源整合中的困难和障碍。在不同的国家，不同的民族，他们拥有自己较为独特和不同的管理方式，不同文化有着不同的管理风格，如果无法很好地进行有效的文化整合，就会对跨国企业文化的人力资源整合带来不利。如果无法意识到跨国并购中文化的差异和错误理解，就很容易在管理中处理不到位，出现评价错误的情况。因此，在某种程度上说，文化整合已然成为跨国企业并购中人力资源整合成败的关键要素之一。但是实际情况中，很多跨国并购企业在实现并购后，将企业的着力点放在协议的达成上，却忽视了对文化的有效整合。企业在进行很多决策时，并没有真正的考虑到并购双方文化的差异，这就无法达到双方都满意的效果，或者是一些企业虽然认识到了文化整合的重要作用，却没有制定较为详细和科学规范的策略，这也是当前企业进行跨国并购中需要尤其注意的问题。如有着深厚中国文化底蕴的跨国集团在收购美国一个企业的过程中，由于对美国文化不够熟悉，事先也没有安排相关人员进行沟通，导致收购整合花费了更长时间，而且两方的员工都格格不入，在很大程度上影响了工作效率和质量。
众所周知，现阶段社会的发展主要依靠的就是高素质人才，企业在实现跨国并购时，需要大量的吸引和留住高素质的人才。但是，如果在跨国并购中没有很好的实现人力资源的整合，就会造成很多影响公司发展的高素质人才的大量流失，一旦这些高素质的人才流入到竞争对手那里，则会对企业的发展产生非常不利的影响。因为，在跨国并购时，很多员工都会担心因为并购问题而产生裁员或者是其他突发状况，这就严重地威胁和影响到了他们的工作和情绪，如果他们再承受着巨大的心理压力，轻者会影响到自身的工作效率，严重者甚至会因为企业竞争对手的高价诱惑而被挖走。
对于中国企业进行跨国并购而言，由于人力资源整合不利产生人才流失的主要原因有：有的外国员工担心出现新环境下的适应性问题，担心中国的企业会排挤外籍员工；对中外文化的差异表示难以接受，对中国文化的认同度低；有的员工则因为受到一些对中国评价因素的影响，认为中国企业是廉价的制造机器，这就无形中影响了员工的判断和抉择。因而，很多员工在得知企业被并购之后，都会选择跳槽，这就大大的造成了企业人才的流失，对于企业的未来发展是非常不利的。
当一个企业实现了跨国并购时，并购双方的员工在心理上难免会出现一种茫然失措的无力感，因为他们会在一时之间感到无所适从。企业的跨国并购已然成为一种主要的变革和发展趋势，成为打破传统的旧制度的规范，但是被并购的公司员工却需要很长的时间去适应，如果得知自己的公司被并购，他们很多都会感到失落，因为他们失去了对自己公司的归属感，缺乏了必要的安全感。在这种情况下，员工的心理感情和对企业的工作付出程度都会受到一定程度的影响。他们在当时的情况下，会对自己未来的定位和发展产生怀疑，缺乏自信，无法很好地规划自己的未来。
对于并购企业来说，其虽然能够完成两个公司的各项整合，如财务、人力资源、销售等，但各个部门的运营都需要人员来担当，并购企业员工有一定的优越感，在与被并购企业员工交流的过程中所流露出的优越感会让对方造成刺激或压力，也难以实现两者的有效整合。对于被并购企业来说，比如说我们所熟知的中国联想公司并购ibm pc公司时，ibm pc公司的员工最直接的反应就是恐惧，甚至在一时之间出现了“树倒猢狲散”的情景，因为很多员工对自己的未来失去了自信，他们为了应对这种突发事件，需要做好自我的保护工作。这就是跨国并购对人力资源整合产生的不利之处，必须要不断的改进，以便更好的实现人力资源的整合，以对企业并购整体水平起到提升作用。
企业跨国并购，除了要整合各个部门外，还要强化人力资源及文化的整合，以提升整体竞争力，因此，针对企业跨国并购中人力资源整合存在的问题采取相应的对策，对于确保企业跨国整合成功，并提升其市场竞争力具有重要意义，具体的措施如下：
进行跨国并购的国家，必须要熟知被并购的东道国的工会组织和劳动人事政策，一旦开始进行跨国并购，甚至在并购前期就要着手进行相关工作，要注意与国际劳动组织保持着密切的联系，一旦出现问题要及时的进行良好的沟通和解决。而且，进行跨国并购的企业，还要了解东道国的劳动人事政策，并且要仔细的研究这些政策对于人力资源整合和管理的重要影响，尽可能的避免因为双方用人政策和处理对策的不同而带来争执。为了更好的处理被并购企业的一些事情，进行跨国并购的企业应当充分考虑与东道国工会的交流，加强沟通，充分了解被并购企业员工的心理，并积极采取应对措施，保证企业发展的稳定性。
文化的差异在很大程度上影响了企业跨国并购中人力资源整合的力度，而且会严重的影响员工的正常交流和互动，因此，必须要进行跨国的文化整合，但是，有效的文化整合不等于用一方的文化来改造另一方的文化，甚至是将跨国并购方的文化强加给东道国，而是要在两种文化中间找到一个有效的平衡点，要尽可能的实现两种文化的兼容和切合，以便更好的实现文化的整合。首先，要注意识别双方文化的差异。每种文化都有自己的代表性和独特性，因此，必须要注意包括国别文化、民族文化和企业文化之间的不同，做到有的放矢，不会引起不必要的误会。其次，要注意理解跨国文化。在进行人力资源整合时，必然要做到对对方文化的了解，在了解自己文化和管理理念优缺点的同时，要理解他国文化，尽可能的达成文化的认同感。再次，还要培养跨国沟通的能力，也就是要妥善的处理本国员工与东道国员工在相处和工作时的`沟通，实现员工之间的无障碍沟通，而且尽可能的化解关于文化的冲突和纠纷，建立很好的交流和沟通渠道。最后，在进行跨国并购之后，要选择适合两国文化的企业价值观念和发展模式，以便更好的满足双方的需求，在企业内部建立一个统一的价值观。
在企业跨国并购的过程中，高端人才流失是不可避免的，这主要是由于难以为这些人才提供适当的岗位所致，对此，并购企业应当与东道国企业的员工建立新的心理契约，对于维持企业的稳定发展和长远发展具有重要的作用，它能够有效的促进企业与员工精神的交流和互动，维持公司的正常运转。所谓心理契约就是对企业建立的正式契约的细化和扩展1在进行跨国并购之后，每个企业都会重新建立一份正式的契约，对企业的运营等各方面的情况和员工需要遵守的规则进行详细的划分，但是这种正式的员工并不能将企业所有的事情都包括在内，尤其是对于员工心理情况的了解和满足，因此建立一个新的心理契约可以很好的弥补这一缺陷，通过建立这一新的契约关系，可以很好的满足底层员工的基本需要和需求，知道他们的真实想法和切实感受，尽可能的从他们的真实需要出发，从而在企业内部建立一个良好的沟通渠道，使东道国企业的员工更多的感受到心理的满足。通过保留高端人才，才能够对企业的发展起到支撑作用，保证实现资源整合。
为了避免东道国企业关键人才的流失，进行企业跨国兼并的企业必须要仔细的建立激励机制，更好的鼓励东道国企业员工为了企业的发展服务。为了留住人才，要尽可能的让员工积极的投入到企业的发展和创造之中，发挥他们的自身价值。首先，要对企业员工采取鼓励和肯定的政策。企业被并购，企业的很多员工都会出现惶惑不安的心理，因此要善于对他们的情绪进行安抚，不要对他们表现出挑剔和轻蔑，要积极的鼓励他们投入到企业的发展和创造中来，贡献出他们自己的一份力。其次，企业要增强东道国员工的认同感。进行跨国并购的国家要让东道国企业的员工产生归属感，让他们知道即便是并购后的企业也是和原来一样，对他们不会有什么损失，要让这些员工产生“一家人”的感觉。最后，要充分的建立有效的用人机制。必须建立有效的用人机制，使所有的有才能有价值的员工能够充分的发挥他们的才能，做到人尽其用，更好的为企业的发展贡献自己的力量。
当前企业的跨国并购已经成为一种主要的流向和发展趋势，但是在企业跨国并购中人力资源的整合却存在着一系列的问题，比如说跨国并购的跨国性使得一些企业的人力资源整合的难度提高、一些跨国企业忽视或者说是没有进行有效的文化整合、东道国企业关键人才的流失现象严重、并购整合企业中员工期望重建的难度加大。这些问题都阻碍了企业跨国并购中的人力资源整合，因此，必须要采取一些措施，不断的提高人力资源整合的力度，促使企业的跨国并购朝向更好的方向发展。
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